|
|
Zarządzanie przez jakość w bibliotece akademickiej
|
 |
 |
 |
 |
 |
Pierwszym zadaniem w ramach realizacji Projektu Tempus JEP 13242 było zbadanie obecnego stanu czterech polskich bibliotek uczestniczących. W szczególności zadanie dotyczyło: opracowania schematu analizy funkcjonowania bibliotek, przygotowanie i przeprowadzenie takiej analizy w polskich bibliotekach uczestniczących w projekcie oraz analizy porównawcze. Uznano, że jest to działanie podstawowe i niezbędne do dalszych badań - m. in. badania potrzeb użytkowników, opracowania ogólnych i szczegółowych strategii rozwoju. Ponadto w trakcie realizacji zadania, po kolejnych prezentacjach efektów oraz konsultacjach partnerów zagranicznych, okazało się, że analizy dokonane na podstawie danych z 1998 r. mogą być również:
Z uwagi na fakt uczestniczenia w projekcie kilku bibliotek oraz wstępne uzgodnienia na temat możliwie jednolitych metod pracy, specjalnie do celów realizacji tego zadania powołano międzybiblioteczny zespół roboczy odpowiedzialny za prace wspólne oraz realizację zadań w poszczególnych bibliotekach. Niniejsze opracowanie jest więc podsumowaniem prac wykonanych pod kierunkiem: Marka M. Górskiego z BG Politechniki Krakowskiej, Jolanty Sobielgi z BG Politechniki Świętokrzyskiej, Jolanty Goc z BG Uniwersytetu Szczecińskiego oraz Lidii Derfert-Wolf z BG Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy.
Przystępując do pracy, autorzy przyszłych analiz musieli przede wszystkim uzgodnić metodologię pracy. Jedynie wspólnie przyjęte zasady były gwarancją otrzymania wyników komplementarnych i możliwych do porównań. W wyniku uzgodnień, ostatecznie przyjęto następująca kolejność działania: w pierwszym rzędzie przeprowadzono analizę dostępnej literatury dotyczącej tematu, następnie ustalono obszary funkcjonowania biblioteki podlegające analizie (model biblioteki) oraz zasady gromadzenia danych do analizy. Kolejnym krokiem było opracowanie wspólnego schematu dokumentu: Analiza funkcjonowania biblioteki oraz wybór wskaźników efektywności. Dalszym, najbardziej interesującym etapem pracy zespołu było zebranie danych oraz wprowadzenie ich do przygotowanego wcześniej szablonu dokumentu. Ostatnim etapem było przedstawienie wyników analizy danych w poszczególnych bibliotekach oraz opracowanie analizy porównawczej, a także wniosków.
W celu ujednolicenia pracy zespołu i przygotowywanych analiz opracowano schematyczny model biblioteki, który stanowił punkt wyjścia dla dalszych prac związanych z ustalaniem jej funkcjonalnych elementów. Zgodnie z tym modelem, opis biblioteki działającej w określonym środowisku (otoczeniu), składa się z trzech podstawowych grup: elementów wejścia, elementów wyjścia i efektów końcowych. Graficzne odwzorowanie modelu przedstawiono na rys. 1.
W oparciu o tak zbudowany model przygotowano szczegółową analizę każdego z wymienionych w nim podstawowych elementów. Elementy te, będąc składnikami koniecznymi do stworzenia schematu analizy funkcjonowania biblioteki, musiały być jednoznacznie zidentyfikowane i opisane. I tak, w otoczenie biblioteki zostały wpisane: lokalizacja, użytkownicy oraz środowisko, w którym biblioteka funkcjonuje. Opisowi miało więc podlegać nie tylko położenie geograficzne, ale również czynniki zewnętrzne w ujęciu: socjologicznym (rodzaje użytkowników, zmieniające się potrzeby użytkowników, zmiany w systemie edukacji), technologicznym, ekonomicznym i politycznym (polityka przemysłowa, finanse publiczne). Graficzne przedstawienie "otoczenia" ilustruje rys. 2.
Następnie zidentyfikowano obszary niezbędne do realizacji usług bibliotecznych i dotyczące tzw. elementów stałych, określonych w modelu jako dane wejściowe. Do tej grupy zaliczono: personel i wszystkie zagadnienia z tym zawiązane, zbiory biblioteczne, budżet (wpływy, wydatki z podziałami na ich rodzaje oraz źródła finansowania) oraz infrastrukturę (budynki, meble, sprzęt komputerowy, oprogramowanie, zabezpieczenie zbiorów). Graficzny obraz danych wejściowych przedstawiono na rys. 3.
Podobnego zabiegu dokonano określając dane wyjściowe, starając się jednocześnie uporządkować różnorodne procesy zachodzące w modelowej bibliotece, czyli dane i opisy odnoszące się do usług bibliotecznych i dające obraz, jak realizowane są cele biblioteczne. Poza typowymi procesami bibliotecznymi (gromadzenie, opracowanie i udostępnianie zbiorów, usługi informacyjne, szkolenie użytkowników) uwzględniono również: promocję i marketing, współpracę bibliotek oraz wybrane elementy zarządzania, w tym zarządzanie jakością usług. Te ostatnie elementy zostały dodane z uwagi na tematykę realizowanego projektu i miały zobrazować stan obecny oraz potrzeby w zakresie zarządzania przez jakość. Pojawiły się tam np. pytania o istnienie strategii rozwoju uczelni i biblioteki, kontakty kierownictwa z pracownikami, szkolenia dla pracowników, systemy tzw. sprzężenia zwrotnego, itp. Graficzne ujęcie danych wyjściowych ilustruje rys. 4.
Najtrudniejsze do zidentyfikowania okazały się tzw. efekty końcowe (ang. outcomes). Element ten uwzględniono w modelu biblioteki, wychodząc z założenia, że będzie on służył analizom w następnych latach, kiedy możliwe będzie zebranie większego doświadczenia i przede wszystkim większej liczby danych (dłuższe, wieloletnie okresy obserwacji). Generalnie są to bowiem wskaźniki jakości działania biblioteki, pochodzące głównie z badań potrzeb i poziomu satysfakcji użytkowników, oceny jakości zbiorów oraz wskaźniki ilustrujące stopień wzbogacenia wiedzy użytkowników po skorzystaniu ze zbiorów i usług bibliotecznych.
Kolejnym krokiem, zgodnie z przyjętą metodyką, było opracowanie i uzgodnienie wskaźników efektywności, które mają duże znaczenie w kontekście zarządzania przez jakość i kontroli jakości. Wskaźniki efektywności pokazują, w jakiej mierze ta jakość została osiągnięta, ale nie gwarantują jakości. Są one najwyżej narzędziami zarządzania. Ponadto powinny służyć nie tylko do badania jakości usług, ale przede wszystkim ich ulepszania.
Biorąc pod uwagę fakt, że przygotowywany schemat analizy miał służyć różnym bibliotekom, o różnej wielkości, różnej liczbie książek, użytkowników, pracowników itd., a więc nie dającym się wprost porównywać, uznano, że porównania takie będą możliwe jedynie w oparciu o przyjęte wskaźniki efektywności. Opracowane wskaźniki dawały także możliwość analizy ilościowej i jakościowej funkcjonowania bibliotek oraz umożliwiały przedstawienie relacji pomiędzy danymi wejściowymi i wyjściowymi.
Wskaźniki zostały podzielone na trzy poziomy: makro, procesów i operacji oraz usług. Do poziomu makro zaliczono wskaźniki stanowiące wzajemne relacje pomiędzy różnymi danymi wejściowymi (np. zbiory i budżet) lub danymi wejściowymi a danymi z otoczenia zewnętrznego (np. zbiory i użytkownicy, personel i użytkownicy). Dla przykładu, do tego poziomu zaliczono: środki finansowe wydatkowane na jednego użytkownika, proporcje budżetu przeznaczonego na różne rodzaje wydatków, proporcje zarejestrowanych użytkowników do ogólnej liczby potencjalnych użytkowników (studenci i pracownicy uczelni), liczba użytkowników przypadająca na jednego pracownika biblioteki itp.
Wskaźniki poziomu usług określają relacje pomiędzy danymi wejściowymi a wyjściowymi, dotyczącymi obsługi użytkowników oraz pomiędzy danymi otoczenia (użytkownicy) a danymi wyjściowymi/wyjściowymi. Wskaźniki te ilustrują m.in. wydajność i efektywność usług z punktu widzenia użytkownika. Tutaj znalazły się m.in.:
Poziom procesów/operacji obejmuje wskaźniki ilustrujące wydajność systemów bibliotecznych, a więc m.in. czas trwania pewnych procesów, czas wykonywania usług np.:
Ważną grupę wskaźników na wszystkich poziomach zajmują wskaźniki kosztów, które zostały umieszczone w schemacie analizy. Nie podjęto się jednak ich wyliczenia w trakcie realizacji projektu z uwagi na brak wypracowanych wspólnych metod oraz krótki czas, a niekiedy brak możliwości zdobycia odpowiednich i wiarygodnych danych. Oczywiście na podstawie całej analizy możliwe jest dokonanie szacunkowych wyliczeń. Do wspomnianych wskaźników należą m.in.: koszt personelu na jedno wypożyczenie rocznie, koszt personelu na jednego czytelnika rocznie, koszt jednej dostarczonej informacji, koszt jednej sesji wyszukiwania w bazach bibliograficznych, koszt dostarczenia 1 woluminu książki, koszt opracowania 1 woluminu bieżących nabytków.
Zbierając dane do analizy, starano się zachować możliwie największy obiektywizm, opierając się głównie na statystykach generowanych przez biblioteki zarówno metodami tradycyjnymi jak i przy pomocy systemów komputerowych. Korzystano również ze statystyk prowadzonych przez inne jednostki uczelni oraz z danych dotyczących miasta i regionu. Obserwacje - jako jedna z metod zbierania danych do analizy, były generalnie traktowane z większą rezerwą z uwagi na ich bardziej subiektywny charakter. Gromadzenie danych ograniczono wyłącznie do tych, które będą mogły być porównywane z innymi bibliotekami. Zrezygnowano z tych, których opracowanie byłoby nieopłacalne dla całego przedsięwzięcia.
Ostatecznie w wyniku pracy zespołu powstał wielostronicowy dokument zatytułowany "Analiza funkcjonowania biblioteki z uwzględnieniem wybranych wskaźników efektywności". Aby przedstawić jego zawartość, warto przytoczyć spis treści, który z jednej strony przedstawia poruszone w analizie grupy zagadnień, z drugiej zaś daje wyobrażenie o jej objętości (rys. 5).
Dokument został opracowany przy użyciu m.in. arkusza kalkulacyjnego w taki sposób, aby wszystkie dane mogły być aktualizowane corocznie. Analiza będzie więc służyła do podsumowania kolejnych lat działalności biblioteki, a przede wszystkim, w oparciu o jej wyniki, wskazane będzie wprowadzanie niezbędnych zmian zmierzających do poniesienia jakości usług bibliotecznych.
W przygotowywaniu dokumentu zwracano szczególną uwagę na jego bieżącą funkcjonalność. Chodziło bowiem o to, aby schemat analizy nie był wykorzystywany tylko okazjonalnie przy wykonywaniu działań przeglądowych funkcjonowania biblioteki, ale by również mógł być z powodzeniem stosowany do bieżącej kontroli (monitorowania) lub przeglądu konkretnej sytuacji (np. wykorzystanie baz danych oraz koszty ich prenumeraty przy podejmowaniu decyzji o zakupie nowych tytułów). Dotyczy to szczególnie tych części dokumentu, które odnoszą się do finansów biblioteki i pozwalają, dzięki zastosowanej metodzie, na ich bieżącą kontrolę, ustalenie poziomu bezpieczeństwa wydatków, podział kosztów z określeniem ich proporcji w całym budżecie, a w okresach wieloletnich na określenie zmian i trendów zachodzących w finansowaniu biblioteki. W bibliotekach uczestniczących w projekcie dokonano dzięki temu istotnych zmian w prowadzeniu bieżącej statystyki, które miały na celu dostosowanie ich do wymogów stawianych przez wspólnie przyjęty schemat. Takie szczegółowe potraktowanie spraw finansowych ma podstawowe znaczenie dla właściwego ustalenia wskaźników efektywności, jest również istotne głównie dla tych bibliotek, które, dysponując własnym budżetem, muszą same szczegółowo planować swoje wydatki, mając w każdej chwili nad nimi kontrolę. Szczegółowe problemy dotyczące części finansowej Analizy przedstawiono na konferencji "Standaryzacja kosztów w bibliotekach naukowych".
Ostateczny wygląd dokumentu w założeniu miał uniemożliwiać indywidualną interpretację gromadzonych danych. Zaproponowana forma, zbliżona do ankiety typu zamkniętego, była gwarancją uniknięcia takich interpretacji, umożliwiając zarazem porównania. Jednocześnie przygotowano miejsca dla swobodnej wypowiedzi, opisu zjawisk i komentowania wyników. Na rys. 6 przedstawiona jest jedna ze stron Analizy dotycząca otoczenia zewnętrznego (zgodnie z proponowanym modelem).
W oparciu o tak przygotowane dane możliwe jest przygotowanie zbiorczych analiz dla poszczególnych tematów oraz dodatkowo śledzenie tendencji w określonych okresach czasu. Możliwe jest również porównywanie odpowiednich parametrów w poszczególnych bibliotekach.
Kolejny etap prac - wprowadzanie danych i części opisowych do Analizy oraz obliczanie wskaźników efektywności - przebiegał równolegle w każdej z czterech bibliotek. Również indywidualnie opracowano wnioski końcowe, np. w formie analizy SWOT.
Zaproponowany układ dokumentu, traktujący bibliotekę jako organizację będącą zbiorem działań i odzwierciedlający sposoby realizacji tych działań jako procesów, a nie poszczególnych operacji, pozwolił na próbę określenia słabych i mocnych stron biblioteki. W oparciu o dane zgromadzone w analizie możliwe stało się również indywidualne sporządzanie diagramów przedstawiających tendencje zachodzące w określonym czasie. Przykładem takiego diagramu może być porównanie rzeczywistych kosztów wydatkowanych na zbiory biblioteczne oraz ich procentowy udział w budżecie biblioteki z zaznaczeniem zmiennych tendencji w określonym przedziale czasowym (rys. 7). Wykres obrazuje korzystną dla biblioteki tendencję zmniejszającego się procentowego udziału środków przeznaczonych na zakupy zbiorów, przy jednoczesnym wzroście rzeczywistych kwot przeznaczonych na ten cel.
"Analizy funkcjonowania..." opracowane przez 4 biblioteki zostały następnie porównane ze sobą. Analizie porównawczej poddano przede wszystkim wskaźniki, ponieważ, jak już wcześniej wspomniano, dane i części opisowe są trudno porównywalne z uwagi na odmienną specyfikę bibliotek. Część danych, nie dających się wprost porównać, wymagało dodatkowych komentarzy. Dotyczyło to np. ilości wypożyczeń na 1 studenta/użytkownika oraz "obciążenia" pracowników wypożyczalni, czyli ilości wypożyczeń (transakcji) na 1 pracownika. Okazało się, że ogromna dysproporcja w jednej z bibliotek spowodowana była dodatkowym czynnikiem mającym bezpośredni wpływ na ostateczny wynik, a mianowicie bardzo krótkim terminem zwrotu wypożyczanych książek, zagrożonym jednocześnie rygorem dodatkowych opłat w przypadku braku jego przestrzegania. Należało również uzgodnić, czy prolongaty są uwzględniane w liczbie wypożyczeń. Z niektórych wskaźników należało zrezygnować z powodu niejednolicie prowadzonych statystyk albo ich braku. Pewne trudności w standaryzacji wskaźników stanowiła lokalizacja bibliotek (kilka budynków rozproszonych w mieście) oraz zróżnicowana struktura organizacyjna (biblioteka główna plus biblioteki wydziałowe).
Podobieństwo we wszystkich bibliotekach można było zauważyć w przypadku:
Obie grupy wydatków pokrywają 65 - 75% wydatków ogółem - jest to zjawisko znane w większości bibliotek.
Różnice przy porównaniu wskaźników ujawniły się przede wszystkim w:
Podsumowanie wskaźników efektywności w skali jednej biblioteki oraz ich konfrontacja z wynikami innych bibliotek (benchmarking) w przypadku analizy porównawczej pomagają w:
"Analiza funkcjonowania..." dostarczyła więc poza wnioskami niezbędnymi do opracowania strategicznego planu rozwoju czyli kolejnego etapu wdrażania zarządzania przez jakość, materiałów do codziennych rutynowych prac w procesie zarządzania oraz modelu pracy w kolejnych latach.
EBIB: Materiały konferencyjne, nr 1 |