Efektywność kosztowa biblioteki publicznej w aspekcie zarządzania mieniem i źródłami informacji

I. Wstęp

Problem efektywności kosztowej polskich bibliotek akademickich po raz pierwszy przedstawiono na konferencji omawiającej temat Wdrażania nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non-profit na przykładzie naukowej biblioteki akademickiej, zorganizowanej we wrześniu 1998 roku przez Bibliotekę Główną Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

Autorzy referatu Wprowadzenie do analizy efektywności kosztowej polskich bibliotek akademickich ^[1] spróbowali pokazać bibliotekę jako szczególny rodzaj jednostki produkcyjnej, wytwarzającej specyficzne produkty, a więc podlegającej prawom mikroekonomicznym. Jak stwierdzają autorzy cytowanego referatu, oceniając działalność instytucji non-profit, możemy to zrobić na dwa sposoby: 

1. porównując produkt aktualny z maksymalnym, jaki można uzyskać przy ustalonych nakładach czynników;
2.  porównując faktycznie poniesiony koszt z najmniejszym, przy którym można uzyskać dany produkt. 

Autorzy badań, idąc torem myślenia D. F. Vitaliano opowiadają się za drugim sposobem zakładając, że rodzaj i ilość produktu są zależne od zapotrzebowania klientów, a więc nie podlegają planowemu działaniu.

Przedstawiona metoda badania efektywności kosztowej bibliotek z wykorzystaniem metodyki mikroekonomicznej wydała się narzędziem tak obiektywnym i wygodnym, że w 1998 roku w Toruniu zdecydowano się podjąć próbę obliczenia efektywności dla sieci bibliotek publicznych miasta Torunia. Wyniki analizy zostały przedstawione w 1999 roku na konferencji w Rzeszowie ^[2] i wzbudziły wiele kontrowersji wynikających prawdopodobnie z niezrozumienia istoty tego typu badań, których wyniki powinny pomagać w efektywnym zarządzaniu finansami instytucji, a nie oceniać jej dokonania merytoryczne. Niezależnie jednak od tego, jaki był odbiór metodyki badań i osiągniętych wyników, efekt jaki osiągnęła Wojewódzka Biblioteka Publiczna - Książnica Kopernikańska w Toruniu był bardzo obiecujący:

• zdiagnozowano słabe punkty w zarządzaniu mieniem i finansami; 
• udało się znaleźć rozwiązanie niektórych problemów organizacyjnych.

Jak ważne dla prawidłowego funkcjonowania bibliotek jest obliczanie efektywności kosztów i ich optymalizacja udowodniono jesienią 2000 roku w Kazimierzu Dolnym, na konferencji zorganizowanej przez Bibliotekę Główną Politechniki Lubelskiej. Spotkanie odbyło się pod hasłem Standaryzacji kosztów w bibliotekach naukowych. Jeden z wygłoszonych referatów był poświęcony interpretacji danych nadesłanych przez 20 bibliotek akademickich,^[3] inne omawiały przykłady analiz kosztów w różnych bibliotekach szkół wyższych.

Na razie więc badania prowadzone były w naukowych bibliotekach akademickich, a ponieważ nie są one samodzielnymi organizacjami, trudno jest przełożyć ich wyniki na biblioteki publiczne, gdzie alokacja kosztów wygląda zupełnie inaczej.

Celem referatu jest przedstawienie działań, jakie zostały podjęte w Książnicy Kopernikańskiej w Toruniu, których efektem miało być bardziej optymalne zarządzanie źródłami informacji i mieniem oraz zaprezentowanie bibliotek publicznych Torunia jako sprawnie działającej i dynamicznej sieci instytucji niezbędnych dla budowania społeczeństwa informacyjnego. Przy okazji okazało się, że analiza efektywności kosztowej nie da spodziewanych rezultatów bez równoległego udrożnienia systemu zarządzania całą organizacją.

II. Biblioteka publiczna i jej otoczenie

Generalnym założeniem wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej jest wypracowanie nadwyżki efektu nad nakładem. Aby to osiągnąć, wytworzony produkt nie tylko trzeba sprzedać, ale również obniżyć koszty produkcji i zwiększyć wydajność.

Sieć polskich bibliotek publicznych to prawie 9000 placówek usługowych, które również muszą podporządkować się regułom rynkowym, ponieważ co prawda nie generują zysku, ale również tworzą określone, różnorodne produkty dla szerokiej rzeszy użytkowników.

Jacek Wojciechowski podkreślając w swej książce konieczność wprowadzania innowacji do struktur organizacyjnych i zarządzania bibliotekami, słusznie zauważa, że biblioteki postrzegane są jako instytucje niesłychanie konserwatywne i nie można tłumaczyć tego faktu wielowiekową tradycją. ^[4] Jeśli zatem przyjmiemy tezę, że biblioteka to instytucja usługowa, musimy pogodzić się z konsekwencjami takiego myślenia i pożegnać z obrazem biblioteki - wypożyczalni i czytelni książek.

Nowoczesna biblioteka powinna realizować społeczne zamówienia wszystkich mieszkańców i nastawić się na dynamiczne zmiany w zapotrzebowaniu na usługi; musi być w regionie dystrybutorem informacji. Skojarzenie ze stacją benzynową jest tu zastosowane celowo, bo tak jak we współczesnym świecie nie można sobie wyobrazić codziennego życia bez paliw i transportu, tak też nie może być rozwoju społecznego bez sprawnej dystrybucji informacji.

Książnica Kopernikańska w Toruniu, w przedstawionym w 2001 roku zarządowi województwa kujawsko-pomorskiego projekcie automatyzacji bibliotek "Otwieranie świata", misję sieci bibliotek publicznych województwa (486 placówek) określiła jako:

•  uczestniczenie w działaniach na rzecz demokracji i społeczeństwa obywatelskiego, rozwoju ekonomicznego i społecznego regionu, kształcenia ustawicznego oraz zróżnicowania kulturowego i językowego;
•  wspomaganie podnoszenia poziomu wiedzy i rozwoju kulturowego społeczeństwa. 

Cele sieci bibliotek publicznych to:

• wspomaganie informacyjne administracji samorządowej w małych ośrodkach;
• zapewnienie obywatelom interaktywnego kontaktu z urzędem; - wspomaganie funkcji edukacyjnej szkół i placówek zajęć pozaszkolnych;
• wspomaganie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw poprzez wdrożenie przepływu informacji technicznej oraz zorganizowanie sieci placówek transferu innowacji;
• stworzenie bibliotecznej sieci informacyjnej z centralnym zarządzaniem bazami danych;
• rozwój i doskonalenie informacji regionalnej; - umożliwienie chętnym włącznie się do sieci edukacji i pracy na odległość;
• wdrożenie systemu informacji o rynku pracy oraz włączenie się do krajowego systemu informacyjnego o rynkach pracy;
• usprawnienie lub stworzenie systemu obsługi osób niepełnosprawnych; - usprawnienie lub stworzenie systemu dostępu do informacji medycznej;
• koordynacja i implementacja programu cyfrowego upowszechniania obiektów zabytkowych lub szczególnie ważnych dla kultury i nauki; 
• realizacja projektów kulturalnych i rozrywkowych.

Tak rozumiana misja i cele biblioteki publicznej pomagają określić i zidentyfikować całe otoczenie zewnętrzne. Są to urzędy państwowe i samorządowe, szkoły i placówki oświatowe, studenci i pracownicy naukowi (w tych miejscowościach gdzie są szkoły wyższe lub ich filie), małe i średnie przedsiębiorstwa, animatorzy kultury i artyści, mieszkańcy danej gminy, powiatu lub województwa z indywidualnymi zainteresowaniami i potrzebami. Do otoczenia zewnętrznego biblioteki publicznej zaliczyć należy również organizacje rządowe i pozarządowe oraz ich agendy, jednostki kultury, służby zdrowia, dostawców towarów i usług, lokalnych parlamentarzystów itp.

Po przeprowadzeniu analizy otoczenia zewnętrznego okazuje się, że kontakty każdej biblioteki publicznej są lub powinny być bardzo szerokie i różnorodne. Niektóre z wymienionych instytucji i osób współpracują na zasadzie wymiany usług, inne są użytkownikami lub też usiłują niepodzielnie zagospodarować pewne sektory rynku, stając się konkurentami.

Takimi konkurentami stały się na przykład Centra Informacji Europejskiej, które zostały powołane przez Urząd Komitetu Integracji Europejskiej w miastach wojewódzkich i byłych wojewódzkich, a przecież ich obowiązki na zasadzie zlecenia można było powierzyć bibliotekom wojewódzkim i największym gminnym, które mają lub powinny mieć odpowiednie źródła informacji oraz umiejętności.

Analiza rynku i sektora, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje, ma niebagatelny wpływ na kształt strategii i rodzaj jego działalności, wiąże się bowiem przede wszystkim z odpowiednią do sytuacji alokacją pozyskanych środków finansowych.

Zgodnie z zasadami działania przedsiębiorstw usługowych, także biblioteki powinny tworzyć swoje plany działania roczne, kilkuletnie i perspektywiczne. Plan taki powinien zawierać: 

1. identyfikację własnej instytucji, 
2. diagnozę obecnej kondycji oraz możliwości, 
3. analizę strategiczną, 
4. projektowanie celów i działań, 
5. generowanie wariantów, 
6. ocenę i wybór wariantów.

Szczególnie istotna dla naszych rozważań jest analiza strategiczna, która zwykle zawiera w sobie:

• analizę finansową dotychczasowej działalności,
• analizę szans i zagrożeń ze strony otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego,
• analizę sektora i rynku,
• analizę konkurencji, 
• analizę SWOT, 
• analizę produktów, techniki i technologii, 
• analizę systemu zarządzania i struktury organizacyjnej, 
• analizę sytuacji finansowej całego sektora.

Opracowanie strategii Wojewódzkiej Biblioteki Publicznej - Książnicy Kopernikańskiej w Toruniu na lata 2002-2010 stało się punktem zwrotnym w działaniach zmierzających do udoskonalenia zarządzania biblioteką, którego częścią będzie certyfikat ISO 9001. ^[5] Po przeprowadzeniu szeregu analiz zgodnie z wymaganiami normy okazało się, że można dokonać diagnozy słabych punktów i zdecydować, jakie środki zaradcze podjąć. Ponieważ jednym z słabych punktów organizacji okazała się przestarzała, nie przystająca do nowych zadań struktura organizacyjna, stało się oczywiste, że dla sprawnego wypełniania przyjętych zadań konieczna jest drastyczna zmiana struktury organizacyjnej i permanentny monitoring związanych z nowymi działaniami kosztów.

III. Zarządzanie mieniem i źródłami informacji w aspekcie efektywności kosztów

Jedną ze słabych stron zarządzania bibliotekami jest intuicyjne zarządzanie finansami, przejawiające się niską świadomością skutków nieefektywności technicznej i alokacyjnej.

Nie jest znany przykład rozliczania dyrektorów instytucji samorządowych (nie tylko instytucji kultury) z efektywności wydatkowania przyznawanych dotacji, co może dziwić zważywszy, że są to środki pochodzące z pieniędzy podatników. Roczne budżety bibliotek samorządowych są przyznawane na zasadzie z góry ustalonych algorytmów wzrostu, bez specjalnego uwzględniania planów rocznych, czy strategicznych. Taka sytuacja nie sprzyja dbałości o pomiary efektywności kosztowej i ciągłe monitorowanie procesu zarządzania finansami.

Pomiary takie mogą stać się bardzo przydatnym instrumentem i punktem wyjścia do decyzji proporcjonalnego zmniejszania nakładów przy ustalonym poziomie produkcji usług i zmiany proporcji nakładów poszczególnych czynników.

Szczególnie pomiar nieefektywności technicznej i alokacyjnej może być pomocny przy podejmowaniu strategicznych decyzji finansowych.

Nieefektywność techniczna przejawia się w zakupach i instalacji bardzo drogich urządzeń bez uprzedniego przebadania rynku i wykształcenia odpowiedniej kadry do ich obsługi. Przykładem takiej nieefektywności są zakupy stanowisk komputerowych z bardzo wyrafinowanym oprogramowaniem, które służą potem jako maszyny do pisania. Nieefektywność alokacyjna to niewłaściwe proporcje struktury nakładów i relacji cen czynników produkcji, czyli zbyt wysokie koszty związane z wytwarzaniem produktu. Przykładem takiej nieefektywności jest zbyt hierarchiczna, a więc nieefektywna i kosztowna struktura organizacyjna.

Przygotowując się do certyfikacji ISO 9001, Książnica Kopernikańska w Toruniu przygotowała graficzny schemat podstawowych procesów zachodzących w bibliotece.

Dla omówienia efektywności kosztowej zarządzania źródłami informacji i mieniem, przydatny może być następujący wykres:

		UDOSTĘPNIANIE MATERIAŁÓW BIBLIOTECZNYCH	PROWADZENIE WYPOŻYCZEŃ ZEWNĘTRZNYCH
	ZARZĄDZANIE ŹRÓDŁAMI INFORMACJI		PROWADZENIE WYPOŻYCZEŃ PREZENCYJNYCH
		UDOSTĘPNIANIE INFORMACJI	UDZIELANIE INFORMACJI BIBLIOGRAFICZNEJ, BIBLIOTECZNEJ, RZECZOWEJ W FORMIE USTNIEJ LUB NA NOŚNIKU PAPIEROWYM ALBO ELEKTRONICZNYM
KSIAŻNICA KOPERNIKAŃSKA
		GROMADZENIE, OPRACOWANIE, PRZECHOWYWANIE, OCHRONA ZBIORÓW I AKT	GROMADZENIE ZBIORÓW WEDŁUG USTALEŃ POLITYKI ZAKUPÓW DOSTOSOWANEJ DO POTRZEB KLIENTÓW W DRODZE KUPNA, WYMIANY, DEPOZYTÓW I DARÓW
			OPRACOWANIE FORMALNE I RZECZOWE ZBIORÓW CENTRALI
	ZARZĄDZANIE MIENIEM		ARCHIWIZACJA DOKUMENTÓW BIBLIOTECZNYCH, MAGAZYNOWANIE ZBIORÓW I ICH KONSERWACJA
			INWENTARYZACJA, UBYTKOWANIE I USTALANIE STANU MAJĄTKOWEGO ZBIORÓW
			PRZECHOWYWANIE I ARCHIWIZACJA AKT
		ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURĄ	ADMINISTROWANIE I OCHRONA NIERUCHOMOŚCI, MAJĄTKU RUCHOMEGO, ŚRODKÓW TRWAŁYCH I PRZEDMIOTÓW NIETRWAŁYCH
			INWESTYCJE, REMONTY, NAPRAWY BIEŻĄCE I KONSERWACJE WYKONYWANE WE WŁASNYM ZAKRESIE LUB ZLECANE FIRMOM ZEWNĘTRZNYM
			ZAOPATRZENIE
			ZARZĄDZANIE ZAKŁADOWĄ SIECIA INFORMATYCZNĄ I SERWISOWĄ

Z powyższych wykresów wynika, że do sprawnego funkcjonowania instytucji usługowej, takiej jak biblioteka, powinno wystarczyć pięć pionów działania, z których każdy kumuluje określony procent kosztów ogólnych.

Ponieważ organizację postrzega się tu poprzez pryzmat procesów i działań niezbędnych do wytworzenia produktu, przeto do obliczenia efektywności ciągu procesów można zastosować rachunek kosztów działań. ^[6] Jest to metoda rozliczania kosztów pośrednich produktu tworzonego przy zużyciu różnorodnych zasobów, takich jak koszt materiałów, robocizny, energii itd. Pomimo to, że zasoby te są zużywane do wytwarzania i udostępniania (sprzedaży) wyrobów i usług, to przyczyną powstawania kosztów są działania. Sporządzenie kalkulacji według założeń tej właśnie metody przebiega w kilku etapach:

1. rozpoznanie istotnych działań występujących w organizacji (wykresy powyżej); 
2. określenie jednostki miary wielkości każdego zadania (brak wzorców);
3. ustalenie kosztów każdego wyodrębnionego działania; 
4. rozliczanie kosztów pośrednich poszczególnych działań na rodzaje wytwarzanych produktów, a następnie ustalenie kosztów jednostkowych produktów, co implikuje obliczenie: 
• stawki kosztów określonych działań;
• liczby jednostek miary danego działania;
• kosztów działań obciążających poszczególne rodzaje produktów jako iloczynu stawki kosztów i miary działania.

Zgodnie z przyjętymi założeniami, terminem "działanie" określa się zbiór powtarzalnych, jednorodnych lub podobnych zdarzeń i czynności, wykonywanych w celu realizacji określonej funkcji i powodujących powstawanie kosztów. Obliczamy koszt ogólny funkcjonowania organizacji, w której do wytworzenia i ewentualnej sprzedaży produktu konieczne jest podjęcie szeregu różnego rodzaju działań, które wymagają zużycia określonych zasobów, a więc generują koszty. Koszty te są ponoszone na wytworzenie i sprzedaż produktu, a więc na działanie.

Przykładem procesów powodujących powstawanie kosztów pośrednich w organizacji jest zaopatrzenie w materiały, magazynowanie zasobów i produktów, techniczne przygotowanie produkcji, kontrola jakości, obsługa sprzedaży produkcji, projektowanie nowych wyrobów, rachunkowość i przetwarzanie danych, a także administracja ogólna i zarządzanie. Wydaje się, że działania związane z zarządzaniem źródłami informacji i mieniem generują wyjątkowo wysokie koszty pośrednie.

Dla bibliotek najbardziej kłopotliwe jest ustalanie kosztów jednostkowych produktów, ponieważ stawki kosztów poszczególnych działań nie były nigdy w Polsce obliczane, a w każdym razie nie jest znana literatura na ten temat. Kłopoty są tym większe, że niejednokrotnie trudno jest wyraźnie oddzielić działania i procesy związane z zarządzaniem źródłami informacji od procesów zarządzania mieniem.

Wydaje się, że szczególnie magazynowanie źródeł informacji i techniczne przygotowanie wyrobu (usługi) jest istotne, a zarazem bardzo trudne do obliczenia. Norma ISO 11620 "Wskaźniki efektywności bibliotek" będzie być może pomocna w zdefiniowaniu podstawowych wskaźników związanych z tradycyjnymi funkcjami biblioteki, natomiast wskaźniki niezbędne dla obliczania efektywności, trzeba będzie opracowywać indywidualnie.

Przykładem wysokich kosztów działań są stosowane w Polsce nieracjonalne i nieefektywne ekonomicznie metody opracowania dokumentów bibliotecznych. Ten sam tytuł opracowują indywidualnie (formalnie i rzeczowo) wszystkie te biblioteki, które dany dokument nabyły. Brak wyraźnych i szybkich postępów przy opracowywaniu katalogu NUKAT powoduje duże straty ekonomiczne, których nikt nie liczy.

Rachunek kosztów działań może być metodą komplementarną do prezentowanej w Krakowie metody obliczania efektywności kosztowej bibliotek z wykorzystaniem stochastycznego modelu granicznego: 
(v_i+u_i)
 C_i=f(Y_i, w_i, K_i;b)e dla i = 1,….,n 
gdzie:

•  i - numer biblioteki 
• C_i - obserwowany całkowity koszt działalności i-tej biblioteki w danym roku 
•  f (.) - krótkookresowa graniczna funkcja kosztu 
•  Y_i - wektor produktów dla i-tej biblioteki 
•  w_i - wektor cen zmiennych czynników produkcji
•  K_i - wektor nakładów czynników stałych 
•  v_i - składnik losowy o rozkładzie symetrycznym względem zera 
•  u_i - składnik losowy reprezentujący nieefektywność kosztową biblioteki. ^[7]

Analiza efektywności kosztowej według podanego wyżej modelu została w Toruniu przeprowadzona cztery lata temu, przed reformą administracyjną kraju i przed analizą organizacyjną i kadrową biblioteki. Jej konsekwencją był ranking 13 bibliotek sieci miejskiej Torunia i dyslokacja środków na zarządzanie mieniem.

Wydaje się, że następna analiza będzie musiała wziąć pod uwagę elementy, których nie uwzględniono poprzednio. Przede wszystkim Biblioteka rozwinęła działalność informacyjną, z położeniem szczególnego akcentu na serwisy specjalistyczne takie jak: informacja europejska oraz informacja o rynku zatrudnienia. Utworzone zostały nowe agendy biblioteczne: Ośrodek Edukacji Europejskiej i Regionalne Centrum Edukacji Innowacyjnej, buduje się własne źródła informacji, np. bieżącą bibliografię regionalną na dyskach optycznych. Od 2000 roku prowadzone jest mikrofilmowanie i digitalizacja najcenniejszych obiektów zabytkowych oraz regionaliów, szczególnie tych, które zostały wydrukowane na kwaśnym papierze i obecnie ulegają całkowitej destrukcji. Uruchomiono nowe filie miejskiej sieci bibliotecznej. Zmieniły się więc algorytmy kosztu całkowitego, produktu, kapitału, nakładu i cen nakładu.

Ze względu na nasycenie niektórych bibliotek filialnych sprzętem, prawdopodobnie inaczej wyglądać będzie ranking bibliotek, jeśli chodzi o koszt ich funkcjonowania. Trzeba będzie zrobić na koniec 2002 roku szczegółowe pomiary efektywności technicznej i upewnić się, czy sprzęt jest odpowiednio wykorzystywany. Przeprowadzone w związku z pracami nad wdrożeniem i utrzymywaniem systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001 audyty wewnętrzne wykazały, że ciągle jeszcze wiele można zrobić dla poprawienia efektywności pracy i kosztów pod warunkiem usprawnienia struktury organizacyjnej oraz lepszego wykorzystania kwalifikacji i czasu pracy kadry.

IV. Zakończenie

Trudno wyobrazić sobie przedsiębiorstwo produkcyjne bez ciągłego monitorowania efektywności wydatkowanych kosztów. Logika wskazuje, że przedsiębiorstwo usługowe non-profit, jakim jest biblioteka, również powinno prowadzić podobne analizy. Dlaczego zatem tak się nie dzieje? Wydaje się, że powodów jest co najmniej kilka:

1.  Bibliotekarze nie umieją obliczać wskaźników efektywności i nie uczy się tego na studiach; 
2.  Bibliotekarze nie widzą powodu dla którego powinni zastanawiać się nad efektywnością, ponieważ nie będzie to miało wpływu, lub będzie miało wpływ negatywny na wysokość dotacji budżetowej;
3.  Nikt nigdy nie rozlicza dyrektorów bibliotek z efektywności zarządzania przyznanymi środkami finansowymi, kontrole dotyczą z reguły zgodności działań z zatwierdzonym planem budżetowym na dany rok; 
4. . Polska jest krajem rządzącym się swoistymi prawami ekonomicznymi. Nikt nie przejmuje się racjonalną alokacją środków publicznych i ewentualnym niezadowoleniem podatników.

Jednocześnie należy sobie zdać sprawę z faktu, że biblioteki (oprócz kościelnych, zakładowych i prywatnych) to ponad 44 000 placówek. Tylko biblioteki publiczne, których jest około 9000, dysponują zbiorami liczącymi 139 061 648 wol., z których korzystało w 2001 roku prawie 7 332 000 użytkowników , wypożyczając około 160 384 700 jednostek.

Przy tak dużym wykorzystaniu zbiorów, dramatycznie wygląda automatyzacja procesów bibliotecznych i połączenia z Internetem, a w wielu bibliotekach gminnych i filiach bibliotecznych nie ma łączy telefonicznych!

Szansą dla bibliotek może być wpisanie ich do rządowego programu budowy społeczeństwa informacyjnego oraz radykalna zmiana wizerunku.

Wykazanie poprzez profesjonalnie opracowane analizy organom założycielskim, że biblioteka publiczna wykorzystuje właściwie przyznawane środki, może być krokiem we właściwym kierunku.

Przypisy

[1] A. Osiewalska , J. Osiewalski, Wprowadzenie do analizy efektywności kosztowej polskich bibliotek akademickich. [W:] Wdrażanie nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non-profit na przykładzie naukowej biblioteki akademickiej. Kraków 1998, s. 193-207.

[2] T. Szymorowska, Problematyka analizy efektywności kosztowej bibliotek publicznych na przykładzie Wojewódzkiej Biblioteki Publicznej i Książnicy Miejskiej w Toruniu. [W:] Funkcje ponadlokalne bibliotek publicznych - poziom wojewódzki. Materiały z ogólnopolskiej konferencji. Warszawa 1999, s. 78-84.

[3] J. Osiewalski, A. Osiewalska, Dane przekrojowo-czasowe w badaniu efektywności kosztowej bibliotek akademickich [W:] Standaryzacja kosztów w bibliotekach naukowych. Kazimierz Dolny 20-22.09.2000. Lublin 2000, s. 170-187.

[4] J. Wojciechowski, Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. Warszawa-Kraków 1997, s. 24.

[5]  Systemy zarządzania jakością: wymagania=Quality management systems; requirements. Warszawa PKN, 2001 (Polska Norma/Polski Komitet Normalizacyjny; PN-EN ISO 9001).

[6] S. Sojak, Rachunek kosztów. Wybrane zagadnienia. Toruń 2000.

[7] A. Osiewalska, J. Osiewalski, Wprowadzenie..., s. 197-198.

Wykorzystana literatura

1.  Funkcje ponadlokalne bibliotek publicznych - poziom wojewódzki. Materiały z Ogólnopolskiej Konferencji nt. Wojewódzka biblioteka publiczna w zreformowanym systemie administracyjnym - zarządzanie, funkcje, standardy Rzeszów, 17-18 maja 1999. Warszawa 1999.

2. E. Głowacka, Strategia zarządzania totalnego (TQM) w bibliotekach. Acta Universitatis Nicolai Copernici. Bibliologia i Nauki Humanistyczno-Społeczne. Toruń 1996.

3. G. Hagoort, Przedsiębiorczość w kulturze. Wprowadzenie do zagadnień zarządzania w kulturze. Kraków 1997.

4. M. B. Line, Zarządzanie bibliotekami akademickimi i naukowymi wobec przemian społecznych. Rocznik Biblioteki Narodowej R. XXVI 1993, s. 149-156.

5.  The Marketing of services and information services. London 1981.

6.  Rachunkowość zarządcza. Pod red. Alicji Jarugowej i Anny Szychty Łódź 1999.

7. S. Sojak, Rachunek kosztów. Wybrane zagadnienia., Toruń 2000.

8.  Standaryzacja kosztów w bibliotekach naukowych. Kazimierz Dolny 20-22.09.2000. Lublin 2000.

9.  Wdrażanie nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non-profit na przykładzie naukowej biblioteki akademickiej. Materiały z konferencji (Kraków, 28-30 września 1998). Kraków 1998.

10. J. Wojciechowski, Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. Warszawa-Kraków 1998.