Nr 1/2003 (41), Biblioteki publiczne wielkich miast. Artykuł
| |
Nr 1/2003 (41), Biblioteki publiczne wielkich miast. Artykuł |
|
 |
|
|
|
Krzysztof Marcinowski
|
|||
|
|
||
|
Przejęcie przez gminę miasto Szczecin na początku lat 90. finansowania sieci bibliotek publicznych stało się początkiem pierwszej w prawie pięćdziesięcioletniej historii tej sieci publicznej debaty na temat jej kształtu i zasad funkcjonowania. Zasadnicze kwestie, jakie były poruszane w dyskusji, dotyczyły liczby filii, ich rozmieszenia i zasad finansowania. Dyskusja ta nie miała jednak żadnego wpływu na kształt i funkcjonowanie sieci do chwili powołania w roku 1995 Miejskiej Biblioteki Publicznej w Szczecinie (MBP). Utworzenie MBP w oparciu o 51 filii, które Książnica Pomorska przekazała miastu, pozwoliło na dokładne zapoznanie się z sytuacją tych bibliotek i podjęcie działań zmierzających do dostosowania sieci bibliotek publicznych do potrzeb mieszkańców i możliwości finansowych gminy. Przeprowadzona analiza stanu technicznego przejętych obiektów wykazała olbrzymie ich niedoinwestowanie. Znaczna ich część nie była remontowana od chwili powstania, a tam, gdzie remont został przeprowadzony, ograniczał się z reguły do malowania ścian. Podstawowe urządzenia eksploatacyjne w wielu filiach wymagały natychmiastowych napraw bądź modernizacji. Jako przykład może posłużyć stan instalacji gazowych w 16 placówkach ogrzewanych na paliwo stałe. Awaryjność systemów grzewczych w tych filiach była tak duża, że w każdej z nich trzeba było dokonywać po kilka napraw w ciągu sezonu. Nie lepiej przedstawiała się sprawa wyposażenia w sprzęt, meble, urządzenia biurowe. Rzeczy te albo były silnie wyeksploatowane, albo ich po prostu brakowało. Osobnej ocenie został poddany stan księgozbiorów, których liczebność, co trzeba przyznać, była imponująca, ale tworzące je książki w większości były bardzo mocno zniszczone, a w działach popularnonaukowych - przestarzałe. Uznano, że aby podjąć działania naprawcze, trzeba mieć pełną i rzetelną wiedzę w odniesieniu do wszystkich aspektów działalności filii. Zanim przystąpiono do prac nad koncepcją restrukturyzacji, podjęto szereg czynności zmierzających do urealnienia danych o merytorycznej działalności filii, gdyż tylko w oparciu o dane, które nie budziły żadnych wątpliwości, można było organizować sieć biblioteczną. Zebrany materiał upoważniał do sformułowania pierwszych ogólnych ocen i wniosków zmierzających do poprawy funkcjonowania sieci filii bibliotecznych. Oto one:
Ostatni ze sformułowanych wniosków jasno wskazywał, że restrukturyzacja miejskiej sieci bibliotecznej jest konieczna. Przygotowany w niedługim czasie przez MBP i zaakceptowany przez Zarząd Miasta oraz Komisję Kultury Rady Miasta plan restrukturyzacji oparty został na czterech założeniach:
Przed przystąpieniem do prezentacji pełnej koncepcji restrukturyzacji dobrze jest spojrzeć na mapę przedstawiającą sieć biblioteczną, na bazie której utworzona została MBP. To, co wyraźnie daje się zauważyć, to nierównomierne rozmieszczenie bibliotek na terenie miasta. Częściowo fakt ten tłumaczy również nierównomierna gęstość zaludnienia poszczególnych obszarów. W części zaś jest to wynik kształtowania się przez prawie pięćdziesiąt lat sieci bibliotek publicznych według zupełnie innych założeń, często spontanicznie, z wykorzystaniem nadarzających się okazji, a nie według z góry określonego planu. Chcąc ten stan rzeczy skorygować, należało ustalić, jak daleko sięga oddziaływanie każdej filii, w których miejscach wpływy te pokrywają się bądź zachodzą na siebie, a gdzie nie docieramy ze swoimi usługami. W tym celu zebrano informacje ze wszystkich filii MBP o liczbie zarejestrowanych czytelników z poszczególnych ulic. Dane te - przeniesione na mapę miasta, powiązane z informacją o zgromadzonych w filiach księgozbiorach, powierzchni lokali, jakimi dysponują, oraz o ich lokalizacji na terenie miasta - nie tylko dały nam odpowiedź na wcześniej postawione pytania, ale pozwoliły też ustalić, że decydujące znaczenie dla mieszkańców przy wyborze bibliotek ma:
Wszystkie wyżej wymienione czynniki były ważniejsze dla czytelników niż odległość biblioteki od miejsca zamieszkania, co stało się ważną wskazówką przy tworzeniu koncepcji restrukturyzacji sieci filii MBP. Istotnym uzupełnieniem danych zebranych z obszaru działalności MBP były informacje o planach urbanizacyjnych i prognozach demograficznych dla poszczególnych rejonów miasta. Zapotrzebowanie mieszkańców na usługi biblioteczne analizowano w obrębie obszarów, które wyróżniał zbliżony stopień urbanizacji, gęstość zaludnienia, zbieżność połączeń komunikacyjnych, a nawet taki czynnik, jak topografia terenu. Najbardziej oczywisty i naturalny podział miasta to podział na lewobrzeżny i prawobrzeżny Szczecin. I to oczywiście zostało w projekcie uwzględnione. Dodatkowo każda z tych części została podzielona na strefy - w prawobrzeżnej części miasta, zamieszkałej przez ponad 83000 mieszkańców, wydzielono cztery takie strefy. W lewobrzeżnej części miasta, znacznie bardziej zurbanizowanej, z liczbą mieszkańców przekraczającą 333000, wydzielono sześć stref. Strefy te, co warto zaznaczyć, nie pokrywają się z podziałem administracyjnym miasta. Zostały wytyczone z uwzględnieniem kryteriów, o których mowa była wcześniej i danych, jakie dostarczyły filie o zasięgu swego oddziaływania. Poprzez zdefiniowanie potrzeb mieszkańców każdej ze stref starano się ustalić liczbę i rangę poszczególnych filii. W konsekwencji doprowadziło to do wyłonienia się trzech grup bibliotek. Pierwsza grupa obejmuje 10 największych bibliotek rozmieszczonych na obszarze o największej gęstości zaludnienia. Sześć spośród nich to biblioteki już działające, a dodatkowe cztery miałyby powstać na skutek połączenia 11 niezbyt dużych placówek. Nowo tworzone biblioteki powinny posiadać powierzchnię od 300 do 400 m2 i księgozbiory rzędu 50000-70000 woluminów. Biblioteki te stanowiłyby jądro całego systemu bibliotek publicznych w mieście. Dysponowałyby one najbardziej wszechstronnym księgozbiorem, a rozmieszczone w miarę równomiernie na terenie miasta dawałyby równą szansę wszystkim mieszkańcom do korzystania z dużych i dobrze zaopatrzonych księgozbiorów. Drugą grupę stanowi 12 filii. W tej liczbie znajduje się jedna dopiero projektowana. Dla dwóch kolejnych przewidziana jest zmiana dotychczasowej lokalizacji. Pozostałe dziewięć filii funkcjonowałoby w dotychczas zajmowanych przez siebie lokalach. Powierzchnia lokali, jakimi filie z tej grupy dysponują, waha się od ponad 100 m2 do ponad 200 m2. W pewnym stopniu biblioteki te uzupełniłyby działalność 10 największych i złagodziłyby problemy związane ze zmniejszeniem się liczby bibliotek w sieci MBP. Trzecią grupę tworzy osiem bibliotek, spośród których pięć działa w oddalonych od centrum osiedlach, a trzy pozostałe w dzielnicach centralnych, uzupełniając sieć dużych i średnich bibliotek w miejscach, gdzie odległości między nimi są zbyt duże. Są to biblioteki o jednoosobowej obsadzie i takimi też pozostałyby po przeprowadzeniu restrukturyzacji. Zaproponowany projekt sieci bibliotecznej, składającej się z 30 filii jest wyrazem kompromisu między możliwościami finansowymi i lokalowymi gminy miasto Szczecin, a koniecznością zapewnienia usług bibliotecznych na terenie miasta, które na tle innych miast tej wielkości w kraju wyróżnia się stosunkowo dużą powierzchnią w odniesieniu do liczby mieszkańców. Dla zwiększenia efektywności działania tego rodzaju biblioteki, jaką jest MBP w Szczecinie, właściwe ukształtowanie sieci filii bibliotecznych ma znaczenie zasadnicze, ale nie mniej ważną kwestią jest też sposób, w jaki sieć ta jest zarządzana. Od początku funkcjonowania MBP jako podstawową zasadę przyjęto, że wszystkie filie w jednakowym stopniu podporządkowane są centralnemu ośrodkowi zarządzającemu, który z przyczyn zupełnie niezależnych od biblioteki nie znajduje się przy żadnej z funkcjonujących filii. Rola tego ośrodka polega na administrowaniu filiami. Stanowi on też niezbędne zaplecze merytoryczne dla działań filii na terenie miasta. Opracowując model zarządzania siecią, starano się o taki podział zadań między centralą a filiami, aby pracujący w filiach bibliotekarze mogli jak najwięcej czasu i uwagi poświęcić bezpośredniej obsłudze czytelników. Przyjęte rozwiązania pozwoliły na wydłużenie godzin otwarcia filii kosztem czasu przeznaczonego na tzw. prace wewnętrzne, które zostały ograniczone do zupełnie niezbędnego minimum. Przyczyniły się też do podniesienia merytorycznego poziomu świadczonych przez filię usług. Jak podział tych zadań wygląda w praktyce, najlepiej obrazuje przebieg procesu uzupełniania zbiorów w filiach. Zakupem książek, kaset, prenumeratą czasopism oraz ich przydzielaniem do poszczególnych filii zajmuje się Dział Gromadzenia. Opracowanie merytoryczne książek i kaset, drukowanie kart katalogowych, kodów paskowych, inwentarzy jest zadaniem Działu Opracowania. Dział Obsługi Administracyjnej przygotowuje książki do wysyłki do filii, wcześniej je ofoliowując, naklejając kody paskowe oraz kompletując zestaw kart katalogowych do każdej pozycji. Transportem książek do filii zajmuje się Dział Techniczno-Eksploatacyjny. Jak widać z przebiegu tego procesu, książki z chwilą dostarczenia do filii mogą być niemal natychmiast udostępniane. Wszystkie pozamerytoryczne zadania związane ze sprawnym funkcjonowaniem filii są domeną dwóch działów - Obsługi Administracyjnej i Techniczno-Eksploatacyjnego. Pierwszy z nich zajmuje się wyposażaniem filii w sprzęt, jego uzupełnianiem i konserwacją, zaopatrzeniem w materiały biurowe oraz utrzymaniem czystości w filiach. Zadaniem Działu Techniczno-Eksploatacyjnego jest prowadzenie spraw administracyjnych filii, naprawa urządzeń eksploatacyjnych, przygotowanie i prowadzenie remontów filii oraz zapewnienie transportu. Przyjęty model zarządzania siecią zadecydował o poziomym charakterze struktury organizacyjnej. Początkowo strukturę tę tworzyło pięć działów: trzy działy administracyjne - Dział Kadr i Organizacji Pracy, Dział Księgowości oraz Dział Techniczno-Eksploatacyjny i dwa działy merytoryczne - Dział Gromadzenia i Opracowania oraz Dział Instrukcyjno-Metodyczny z podległą mu siecią filii bibliotecznych (patrz poniższy schemat organizacyjny). 
Rysunek 1. Schemat organizacyjny Miejskiej Biblioteki Publicznej w Szczecinie. Pierwsze zmiany organizacyjne nastąpiły z chwilą przyjęcia zasady, że każdą filią kieruje tylko jeden kierownik, co oznaczało likwidację stanowisk kierowników oddziałów dziecięcych w filiach wieloosobowych. Z faktu, że wiele filii było łączonych, część była likwidowana, a księgozbiory ze wszystkich filii podlegały głębokiej selekcji, wynikała konieczność utworzenia Magazynu Rezerwy Zbiorów Bibliotecznych, który został podporządkowany Działowi Instrukcyjno-Metodycznemu. Przy ocenie funkcjonowania poszczególnych działów dało się zauważyć, że najlepiej z rozwiązaniem problemów radzą sobie te działy, które mają w miarę jednorodny charakter. Działy bardziej złożone, takie jak Dział Techniczno-Eksploatacyjny czy Dział Gromadzenia i Opracowania, miały tendencję do ustalania własnej hierarchii ważności spraw, nie zawsze zgodnej z ogólnymi celami biblioteki. Z tego powodu część zadań Działu Techniczno-Eksploatacyjnego przejął nowo powstały Dział Obsługi Administracyjnej, a zadania Działu Gromadzenia i Opracowania zostały rozdzielone na Dział Gromadzenia, Dział Opracowania i Sekcję Skontrowo-Inwentaryzacyjną. Ostatnia z dokonanych zmian w schemacie organizacyjnym wiąże się z rozpoczęciem procesu komputeryzacji MBP. Z tego powodu zostało utworzone jednoosobowe stanowisko ds. komputeryzacji. Powstał też Dział Opracowania Retrospektywnego. Jego zadaniem jest opracowanie i wprowadzenie do katalogu elektronicznego tej części zbiorów, które zostały zgromadzone w filiach przed rozpoczęciem komputeryzacji. Przedstawiona tu wersja schematu organizacyjnego w pełni się sprawdza, co wcale nie oznacza, że nie będzie ona nawet w najbliższej przyszłości ulegała dalszym modyfikacjom. Już dzisiaj wiadomo, że jednoosobowe stanowisko ds. komputeryzacji w miarę jej postępu będzie musiało być przekształcone w większą jednostkę organizacyjną. Z kolei Dział Opracowania Retrospektywnego powołany został do wykonania określonego zadania i jego dalsze działanie już po wykonaniu tego zadania będzie bezprzedmiotowe. Wiele natomiast wskazuje na to, że już niedługo zostanie utworzone samodzielne stanowisko ds. promocji MBP, gdyż uzyskiwane dotychczas efekty na tym polu nie są satysfakcjonujące. Zadania związane z promocją MBP wpisane są do obowiązków wielu osób, ale są to osoby nieprzygotowane profesjonalnie do ich wykonywania. Widoczny jest też brak koordynacji podejmowanych działań. Przygotowywane rozwiązania organizacyjne mają się przyczynić do wyeliminowania tych istotnych mankamentów. Zmiany, jakie zachodziły do tej pory w organizacji MBP i te, które są planowane, zmierzają do stworzenia autentycznej sieci bibliotek wzajemnie się uzupełniających i realizujących wspólne cele. Podział zadań między filie a zarządzającą nimi centralę nie tylko służy temu celowi, ale pozwala też na bardziej efektywne wykorzystanie środków, jakie są w dyspozycji MBP. Podstawowe zasady, na jakich opiera się organizacja MBP, nie ulegały zmianom od chwili jej powstania. Zmieniane i dostosowywane do potrzeb były jedynie struktury organizacyjne, co jest naturalną i pożądaną reakcją na zmieniające się uwarunkowania. Podejmowany wysiłek organizacyjny powinien być poddany ocenie przy zastosowaniu metod, które umożliwiają zachowanie pełnego obiektywizmu. Nie można też zapominać o czynnikach zewnętrznych, które często warunkują osiągnięcie zamierzonych rezultatów. W kwietniu 2002 roku minęło siedem lat od powstania MBP w Szczecinie. Tyle lat trwa też reorganizacja jej sieci. Proces ten nadal nie jest jeszcze zakończony, chociaż sama sieć uległa już znacznym przekształceniom. Z sieci zostały wyłączone te filie, na funkcjonowanie których MBP nie miała żadnego realnego wpływu. Były to głównie filie szpitalne. W grupie tej znalazła się też jedna biblioteka szkolno-publiczna. Iluzoryczność zarządzania tymi filiami wynikała z faktu, że pracujący w nich bibliotekarze nie byli pracownikami MBP, ale instytucji, na terenie których biblioteki te działały. MBP nie była też właścicielem zgromadzonego w tych filiach księgozbioru. Kolejne filie zostały zamknięte ze względu na ich stan techniczny bądź lokalizację - jak miało to miejsce w przypadku filii działającej na piątym piętrze w budynku pozbawionym windy. W tej chwili 38 filii tworzy sieć MBP w Szczecinie (Wykres 1.). 
Wykres 1. Liczba filii. Zmniejszenie liczby filii aż o jedną czwartą nie miało jednak żadnego wpływu na liczbę zarejestrowanych czytelników. Dane o zarejestrowanych czytelnikach wykazują dużą stabilność, podczas gdy liczba filii wyraźnie maleje. Na wykresie 2. przedstawiającym liczbę czytelników zarejestrowanych widoczny co prawda jest spadek liczby czytelników w latach 1995-1997, nie jest on jednak spowodowany zamykaniem filii, a jest wynikiem urealniania danych statystycznych, co łatwo prześledzić na liczbach. W owym okresie likwidacji uległy cztery filie, w których łącznie zarejestrowanych było 1499 czytelników, podczas gdy odnotowany w tym czasie spadek liczby czytelników w całej sieci wyniósł 11789. 
Wykres 2. Czytelnicy zarejestrowani. Działania restrukturyzacyjne przyniosły też i ten skutek, że pozwoliły na wygospodarowanie dodatkowych środków na zakup nowości wydawniczych i modernizację biblioteki. Generalny remont 15 filii, wymiana ogrzewania z koksowego na gazowe w 12 filiach, komputeryzacja centrali MBP, znaczna poprawa wyposażenia biblioteki w sprzęt czy modernizacja wielu urządzeń eksploatacyjnych - wszystko to nie byłoby możliwe w takim wymiarze, gdyby budżet MBP obciążałyby koszty utrzymania 51 filii. Kolejne ważne zadanie realizowane z myślą o poprawieniu funkcjonowania biblioteki wiąże się z prowadzoną na przestrzeni tych lat głęboką selekcją zbiorów. W efekcie tych działań jakość księgozbiorów niewątpliwie poprawiła się, ale ich stan liczebny uległ daleko idącej, bo ponad 30% redukcji. Ważne jest zatem, aby prześledzić wpływ tych działań na poziom wypożyczeń (Wykres 3.). 
Wykres 3. Liczba wypożyczeń. I w tym wypadku, podobnie jak to miało miejsce przy omawianiu liczby zarejestrowanych czytelników w poszczególnych latach, trzeba wyraźnie stwierdzić, że najbardziej gwałtowny spadek wypożyczeń odnotowany w latach 1995-1997 nie jest wynikiem selekcji - w tym okresie ubytek księgozbioru nie przekroczył 3%. Nie jest on też wynikiem braku dopływu nowości, gdyż akurat w tym czasie zakup książek bardzo intensywnie wzrastał. Przyczyny tego stanu rzeczy należy wiązać także i w tym wypadku z urealnianiem danych statystycznych. Obserwując przebieg krzywej liczby wypożyczeń w kolejnych latach można zauważyć, że miała ona tendencje do stabilizacji, ale od roku 2000 znowu uległa obniżeniu. Wyjaśnienie uzyskamy, jeśli weźmiemy pod uwagę, jak w tym okresie kształtowała się sytuacja budżetu biblioteki i pozostająca z nią w ścisłym związku liczba kupowanych książek - wykresy 4., 5., 6. Z porównania tego wynika, że to nie selekcja, ale gwałtowny spadek zakupu książek, który był konsekwencją równie gwałtownego załamania się budżetu MBP, przyczynił się do obniżenia poziomu wypożyczeń. Dokonując ostatecznego podsumowania skutków przeprowadzonych zmian, należy zauważyć, że ich efekt byłby znacznie większy, gdyby nie fakt, że dynamika wzrostu dotacji budżetowej od 1996 aż po 2001 rok ciągle wykazywała tendencję spadkową. Sytuacja ta doprowadziła do znacznego ograniczenia możliwości działania biblioteki w roku 2001 i zupełnie wyraźnego kryzysu w zakupie nowości wydawniczych. Niezależnie od problemów wynikających z ograniczenia dotacji budżetowej należy uznać, że dokonane zmiany struktury organizacyjnej biblioteki przyniosły wiele pozytywnych osiągnięć. Nie tylko nastąpiła poprawa stanu technicznego wielu filii, ich wyposażenia, ale także ich funkcjonowania. Wzrastającemu poziomowi działalności merytorycznej towarzyszył stały wzrost poziomu przygotowania zawodowego pracowników. Dzisiaj 73% pracowników działalności podstawowej ma wyższe wykształcenie, z czego 80% posiada wyższe wykształcenie biblioteczne. Mimo że dokonywane zmiany były trudne, a niekiedy bolesne, bo wiązały się z likwidacją bądź przenoszeniem bibliotek, to jednak znalazły one zrozumienie i akceptację tak ze strony bibliotekarzy, jak i czytelników. 
Wykres 4. Zakup książek. 
Wykres 5. Stan zbiorów. 
Wykres 6. Dotacja na działalność bieżącą. 
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
||